区域战略之城市进入方式的选择一直是中小型建筑企业发展的重要问题之一。到底是选择有策略的深耕？还是跟随项目机会型进入？这困扰着很多建筑企业。在过去行业上行期间，叠加“全面开花”的区域发展模式，很多企业都制定了“大客户战略”或“大项目战略”，即跟随已有客户或项目机会型进入某一城市，一个项目结束后可能就立马跟随客户去另一个城市的项目。这种发展模式呈现“打一枪换一个地方”的特征。在增量市场采用这种模式是没有太大弊病的。
但如今，建筑业已然进入下半场，市场由增量向存量转变；外加我国区域发展已从“全面开花”到“大国大城”模式调整，项目及客户成为了市场上的稀缺资源。过去的“大客户”或“大项目”发展战略已不适合于当下的环境，迭代而来的是区域深耕。
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建筑企业区域深耕的必要性
建筑业进入下半场，由增量市场进入存量市场，项目及客户成为了市场上的稀缺资源，因此只有深入到客户需求中去，才能获得更大的竞争优势，而区域深耕策略就是一种下沉市场策略。
从市场角度来看，区域深耕策略有利于增强客户黏性。客户是企业存在的唯一理由。深刻理解客户痛点、及时响应客户要求，是提升客户满意度的关键。区域深耕策略能够增强企业与客户经常性的交流和沟通；增强企业对当地客户普适性需求开展研究与管理，更针对性地解决客户需求；增强客户对建筑企业的认识和了解，增强信任。实施了区域深耕策略的建筑企业，其客户粘性及信任度明显高于没有区域深耕的企业。这是因为随着区域深耕活动的开展，业主对建筑企业产品及品牌的认识加强，企业品牌在目标区域的影响力就会增强。这点对于以服务政府工程的施工单位，表现得尤为明显。
从企业角度来看，区域深耕策略有利于配置资源。企业的资源总是有限的，提高资源配置效率是所有企业的追求。广泛的市场布局会导致资源配置不集中，蜻蜓点水，没有市场纵深，资源的整体利用效率不高。如果将企业的资源聚焦到几个区域，集中有生力量朝一个城墙口开火，就能更好地赢得客户心智及市场尊重。这种措施对中小建筑企业尤为重要。中小型建筑企业建立区域品牌比建立全国品牌更适用。中小型建筑企业没有实力进行全国化布局，聚焦在某几个区域，在目标区域市场配置比大型企业更多的资源，集中力量办大事，以多打少，比较容易成功。而大型建筑企业也需要通过区域深耕来增强品牌对区域客户的影响，从而获得比较优势和品牌回报。
从生态体系来看，区域深耕策略有利于建立朋友圈。建筑企业的生存和发展离不开生态圈朋友的支持，一个项目运作成功往往是众多分包分工共同协作的结果。而区域深耕更容易与当地客户、地材供应商、机械租赁供应商、金融保险机构、关键关系人以及项目老板等建筑朋友建立信任关系，和他们联合，能够更好地开发并维护业主，提高建筑建设与服务水平。
02
转型发展背景
区域深耕的发力点应该在“竞争力”、“属地化”和“渐进式”三个方面。“竞争力”是指建企在深耕的区域应构建比较优势，这是区域深耕出发点也是根本目的。“属地化”是建企区域深耕的主要方式，因地制宜，根据当地的环境来巩固企业自身优势，获得客户认可和信赖。“渐进式”是建企区域深耕的路径，通过建立根据地，以点带面，逐步开展区域深耕。
构建深耕区域的比较优势。区域优势的构建首先表现在深耕市场的选择上。建筑企业很难在每个区域市场都获得成功，因此需要选择目标市场。选择目标市场可以从外部机会和企业优势两个维度来思考，选择外部有机会、企业有优势的区域深耕，有些优势不明显的市场，应当放弃。外部机会主要考虑区域市场的经济增长水平、建设投资量以及人口净增加量。企业优势主要考虑企业在当地市场的项目基础、渠道资源、品牌影响力等。对企业战略发展起决定性作用的战略区域，即便企业自身的优势不足，也要集中力量攻克这块市场。
表1：某企业对区域市场的取舍
构建区域市场优势的第二种方式就是保持区域市场的适度竞争。这个问题要解决的是区域市场经营的活力问题。对于特定的区域市场，是一个机构负责，垄断经营？还是允许几个团队一起开发经营，适度竞争？笔者建议采取第二个方式，允许几个团队一起经营，适度竞争。适度竞争的好处在于可以形成“鲶鱼效应”，让团队之间形成一定压力，保持适度紧张状态，提升组织战斗力和活力。具体可以采取以下策略：每个区域市场可设立两家及两家以上机构，形成内部竞争，激发企业活力；当某一区域经营不理想时，可引入其他区域的分公司，形成内部竞争；鼓励区域之间、区域内部的人才适度流动；建立常态化的区域领导人任命、考核、奖励及淘汰机制等。
实施区域属地化战略。属地化是区域深耕的保障。建筑企业开展区域深耕要做到市场属地化、机构属地化、人才属地化以及生产资源属地化。这四个属地化，看似简单，但真正做到的企业很少。首先市场属地化就比较困难。当属地化市场经营压力较大时，区域机构负责人往往倾向于利用个人资源在自己熟悉的区域经营业务，这样造成大面积的跨区经营，市场属地化弱化，区域市场开发与经营不力。机构属地化，是指在深耕的区域一定要建立机构，只有机构属地化了，区域深耕的中心才能落到实处。机构属地化涉及两个关键问题。一个是区域机构的负责人如何选择；另一个是区域机构管理半径有多大。有人建议在属地化当地选择有威望的人作为区域机构的负责人，笔者认为这种方式在区域化成熟时期比较有效，但在属地化前期不太合适。从总部遴选有干劲、有冲劲的人担任新区域机构的负责人是成功的做法。这样遴选出来人富有使命，对公司忠诚，当然他们的弱项是对当地情况不熟悉，这点需要区域负责人加倍努力，通过自身勤奋弥补。区域机构管理的半径不宜太大，建议以高铁2-3个小时范围为宜，这样区域管理者在一天内就可以覆盖到项目，便于分支机构对项目工地情况的了解掌握。人才的属地化是一个长期过程。高度的人才属地化要求属地化人才达到80%以上。人才的属地化有利于员工稳定，有利于员工个人职业发展以及情感归属。生产资源的属地化是指企业稳步推进分包、劳务、地材资源等进行属地化管理，从而保障资源的高质量稳定的供应。
以点带面，逐步扩大经营区域。在发展步伐上，区域深耕不建议一蹴而就，而是徐徐图之，一步一个脚印，这种做法更切合实际。某大型建筑企业准备花6年左右的时间分三步骤构建区域深耕体系。第一步是单点突破，深耕一个中心城市，建立并深耕根据地，做好根据地的建设，并赢得根据地市场，因此考核的指标就是这个中心城市的高质量新签合同额；第二步是在第一步目标完成的基础上，以中心城市为中心，经营同心圆区域，以点带面，建立多个根据地，形成“1+n”模式，这个时候的考核指标，除了新签合同额之外，还要考核核心城市占比，从而凸显中心城市的地位，避免因为开发同心圆城市，而弱化中心城市的经营。第三步形成“1+n+m”模式，就是在同心圆的基础上，每个同心圆根据地又形成自己的同心圆区域，第二级的同心圆区域比第一级同心圆区域更下沉，这样就形成了区域纵深，形成了品牌穿透式覆盖。
图1:某企业的区域深耕发展路径
03
如何做好区域深耕
1. 顺应大势、政策、民意
大建筑行业是一个政策牵引行业，行业的政策属性决定着企业必须具备及时且正确解读政策的能力，以顺应大势。比如每一年的四次政治局会议：第一次：4月份政治局会议——因为第一季度的数据已经出来了，通过第一季度看全年的宏观经济的趋势；第二次：7月份政治局会议——因为半年的数据出来了，通过半年可以预判下半年；第三次：10月份政治局会议；第四次：12月份政治局会议；对这四次政治局会议认真理解，基本上就能对未来一年的宏观经济的主基调有判断。另外，每下半年的中央金融工作会议、每一年的中央经济工作会议、每一年的住房城乡建设工作会议等都与建筑企业的发展息息相关。
2. 加强城市研究
很多建筑企业不太关注城市研究，总是认为那是业主的要做的事情，自己作为建筑企业进入城市只要有资源、有资金、有资质就万事俱备了。然而，目前的建筑业行业市场竞争很大，如果建筑企业还是靠原来的资源、关系、资质等思维拿项目，显然已经不适合当前的竞争形态。顾客导向、甲方思维变化促使建筑企业需要站在甲方的角度去帮助业主筹划项目、协助和促进甲方项目落地，也就是要以甲方的思维拿乙方的活，这变得越来越重要。
也有一些企业认识到了城市研究的重要性，但研究的颗粒度还停留在非常粗糙的程度上。或者因为历史在某城市有过项目，就自认为对于“根据地”已经了解地非常透彻了。过去，建筑企业只是为了顺利回款而对进入城市的地方债务情况、当地政商环境、开发商的信用等级等进行基本研究。如今市变为甲方思维后，需要建筑企业研究城市的经济发展、人口流动及结构、市场库存等更深层次的指标，以更好协助和促进甲方项目落地及营销，营销顺利，自然建筑企业的回款也不会成问题。
3. 重视用户研究
对于深耕型的建筑企业，最好的进入方式就是客研、了解当地用户。很多建筑企业认为这是施工前端业主方、设计方重要考虑的事情。但现在由于市场竞争越来越激烈，一方面，建筑企业想要在“蛋糕大小既定”的环境里争取更高的市场份额，另一方面，想要在存量市场中转型。把甲方看作伙伴，用甲方思维主动从各方面提供服务，是未来发展的正解。对于深耕型企业来说，帮助甲方把握市场和客户需求，及时调整产品类型不仅能与甲方建立更牢固的合作关系，同时也能为自身未来业务转型奠定基础。
比如除了房屋建造，建筑企业可以基于自己对客户了解的优势，未来建立多元发展战略，从房建向下游的物业服务领域延申。
4. 适度拉开深耕范围
只在一个地方深耕的建筑企业，往往会留下三个后遗症：
（1）自己的项目彼此竞争，内卷严重；
（2）产品观念严重落后，而且自己意识不到；
（3）融资形成了路径依赖，且无法降低融资成本。
鸡蛋放在一个篮子中，一旦出事就是满盘皆输，因此，选择区域深耕道路的建筑企业必须适度拉开根据地的范围，走出舒适区，例如从之前深耕一个城市，升级为深耕一个城市群或者一个省。
5. 加强组织和团队建设
确立深耕策略后，企业必须及时确立适配深耕策略的标准、制度、规范，不能简单的依赖“人治”。在组织建设上，要总部做精、区域公司做实、项目做快，强化各级职能，规范组织架构的设置。
在团队建设上，要做到先人后事，根据岗位组织配备好数量充足、质量靠谱的团队。初期可以采取一人多岗或一岗多能的形式，后面根据具体的发展情况逐渐配齐人员。
最后
区域发展与区域深耕是赢得未来市场的重要战术。这个战术与过去散点式的战术最大的不同就是这个战术需要系统化的思维方式，它的成功是建立在组织能力之上，而不是个人能力和个人关系上。这对很多建筑企业来说，是一个重大挑战，但何尝不是一个重大机遇呢？
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来源：贤集网
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